A válság kitörése óta egy nagy márka körül sem volt annyi bizonytalanság, mint az Opel körül. Kíváncsiak voltunk, hogy milyen évet zártak az Opel kereskedők 2009-ben. Schiller Gáborral, a Schiller csoport tulajdonosával és vezetőjével beszélgettünk Opelről, válságról, túlélésről, szinergiákról, a GÉMOSZ-ról és az álomautóról.

A válság kitörése óta egy nagy márka körül sem volt annyi bizonytalanság, mint az Opel körül. Milyen évet zártak az Opel kereskedők 2009-ben?

Vannak erősebb és kevésbé erős kereskedések. 2009 mindenkit megviselt, így ma már nagyon erős kereskedésről nem beszélhetünk. Ott, ahol a kereskedelmi rész és a banki tevékenység vitte a prímet, nagy a probléma. Ahol viszont hagyománya van a szolgáltatásoknak, mint nálunk is, ahol nagy hangsúlyt fektettek erre, ezek a túlélő kereskedések. Fontos tényező az eladósodottság is, ahol kevesebb az adóság, ott a forint és a kamatok ingadozása is kisebb veszélyt jelent.

A Suzuki és az Opel hálózatokban van a legtöbb csőd. Mi ennek az oka?

Érdemes megnézni a hálózatok méretét. A legnagyobb hálózatok a Suzuki és az Opel. Éppen ezért ezeket érzékenyebben érinti egy ilyen visszaesés.

Hogy áll a Schiller Opel?

A Schiller Opel majdnem 1,5 százalékkal tudta növelni a piaci részesedését, ami már régen nem fordult elő velünk. Ez persze jól néz ki, mert százalékokról beszélünk. Ha darabszámot nézünk, akkor rosszabb a helyzet: soha nem adtunk el ilyen kevés Opelt!

A márka körüli bizonytalanság okozott visszaesést a keresletben? Elvette a vásárlók kedvét ez a hercehurca?

Ez a kérdés természetesen előkerült, de meg lehetett győzni az ügyfeleket. Kétirányú volt a dolog. Akik márkahűek, ott volt egy elbizonytalanodás, akik pedig nem Opelesek azok felkapták a fejüket, hogy „hogyan is van most ezzel az Opellel?”. Segítségünkre volt a modellpaletta megújítása, gondolok itt az Insigniára és a napokba bevezetésre kerülő új Astrára. Az Insignia lett a 2009-es év „Év autója” és ez a hír már képes volt tompítani a bizonytalanságot. Annak a márkának, aki képes egy az ügyfelek és az újságírók szemében is ilyen magasra értékelt autót kiállítani, van jövője.

Kinél lenne jó kezekben az Opel?

Édesapámmal pont arról beszélgettünk, hogy talán a legjobb az lenne, ha kínai kézbe kerülne az Opel, hiszen volumentermékekben ma már ők a legjobbak. Nekem személy szerint mindegy, hogy kinek termelődik a dollár vagy az euró. Meggyőződésem, hogy termék mindig lesz. Nekem az a fontos, hogy a cégem hozzáállása és a szolgáltatásaink mindig is egy imázst adjanak az Opel márkához. Nekem a legfontosabb az ügyfélelégedettség.

Van jövője az Opelnak?

Az Önök magazinjában is lehetett olvasni Carlos Ghosn véleményét, miszerint a jövőben 5-6 márka maradhat Európában. Nehéz innen, egy márkakereskedői székből bármit mondani, nincs elég rálátásom, de befutóként várom az Opelt. A piac ma is és a jövőben is az A, B, C szegmensekben lesz erős és ezekben az Opel jól teljesít. Bízom benne, hogy sok minden van az Opel tarsolyában. Azt még nem tudni, hogy kivel fog összeállni, fuzionálni, de erre szerintem az elkövetkező két év megadja majd a választ.

Nyissuk ki egy picit a fókuszt! Milyen évet zárt a Schiller csoport a maga öt márkájával, a használt,- és a teherautó üzletággal együtt?

Először kicsit visszatekintenék! 91-óta vagyunk franchise partnerei az Opelnek, a mai napig nagyjából 30 ezer Opelt értékesítettünk. 2002-ben vettük fel a Skoda-t (ami VW márkaszerviz is egyben), 2003-ben a Toyota-t, ekkor nyílt meg a karambolos centrum és vettük fel a portfolióba a Chevrolet-t is. Ezután kis stabilizációs időszak következett. Ebben az időszakban indult a flottakezelő és a bérautó üzletág. 2009 nyarán szerződtünk a Fiat Magyarországgal, utána pedig megvásároltuk az M3-as telephelyünket, ahol Fiat Professional kereskedést működtetünk. Ezeken a helyeken használtautó értékesítési pontok is vannak, összesen hat. A legfrissebb hogy a IV. kerületi Fóti úti telephelyünkön a Fiat szerviz jog kiegészült Lancia, Alfa Rómeó szerviz jogokkal.

De milyen évet zártak pénzügyileg? Jöttek a számok, nem jöttek?

A pénzügyi számok nem jöttek. Viszont mínuszban sem vagyunk. Mondjuk úgy, hogy plusz nullában zárunk! A kabátot még szűkebbre kell vennünk, hogy a 2010-es évet is hasonlóképpen tudjuk realizálni. Azt mondom, hogy aki ma nem veszteséggel zárja az esztendőt, az egy előrelépés. Ezt az eredményt úgy tudtuk elérni, hogy nem volt beruházási hitelünk, egészen augusztusig. Mostantól ezért még jobban figyelnünk kell. Azt nem szabad megengedni, hogy a napi működést hitelből finanszírozzuk. Vagy addig kell karcsúsítani, amíg egyensúlyba kerülünk, vagy addig kell menni előre, amíg nem tudja eltartani magát a szervezet.

Jó döntés volt a több márka integrálása?

A modellciklusok miatt mindenképpen segítség a több lábon állás.  A márkáink nagyobb része az első öt legjobban teljesítő márka között van. Így nem rossz portfolió az, ami nekünk van. Ami kilóg ebből az a Chevrolet márka.

Azt megkérdezhetem, hogy milyen autóval jár?

Igen. Egy Corsa-val. Nem a presztízs, hanem a praktikum számít.

Az öt márka együttes képviseletében milyen szinergiákat sikerült találni a cégcsoport működésében?

A 2000-es évek közepén történt egy generációváltás a cégnél, édesapám átadta a napi ügyek irányítását. Ez persze nem azt jelenti, hogy Ő már egyáltalán nem vesz részt a cég irányításában, továbbra is minden nap dolgozik.  2006-ban volt a cég életében egy teljes revízió, 9 hónapig volt itt nálunk egy interim vezető, akivel együttműködve teljesen átstrukturáltuk, laposabbá tettük a szervezetet. A következő ’faragás’ a tavalyi évben volt, amikor is a megváltozott piaci körülmények miatt még karcsúbbá kellett tenni a szervezetet. Példának említhetném az értékesítési vezetőt. Ezt a szerepkört kénytelenek voltunk feladni és úgy átalakítani, hogy ez a személy is részt vegyen az értékesítésben.

Szinergiák. Az egész cégcsoport egy integrált informatikai rendszert használ, kivéve a Skoda, de ez hamarosan ott is bevezetésre kerül. A pénzügy-számvitel egy központi helyen van, ezt lehet elmondani a marketingről is. Mint említettem, magát a szervezet is átszabtuk, szem előtt tartva az egyértelmű felelősségi köröket és a hatékonyságot.

Alkatrészek?

Itt kicsit más a helyzet, ahány márka, annyi megfelelőség. Mérőszámaink vannak: készletforgás és készletérték. A telephelyek vezetői ezeknek a számoknak igyekeznek megfelelni.  

Milyen rendszerben jelentenek a kollégák a vezetés felé a megújított szervezeti felállásban?

Maga az informatikai rendszer is ad számunkra adatokat, a kollégákkal pedig kétféle jelentési módot használunk. A heti jelentésben az eladási számokra koncentrálunk, az eladott munkaórákra, anyagokra és egyéb hatékonysági mutatókra. A havi riport pénzügyi szemléletű, ott a cégek pénzügyi működését monitorozzuk.

„A kereskedő álljon az ügyfél oldalán!” Ez a filozófia olvasható a cég honlapján. Mi a Schiller csoport titka? Ez a szemlélet vagy a szerencse, esetleg a kollégák?

Ez mind együtt és mind külön-külön. Szerencse nélkül nem jutottunk volna ide. A szerencsét viszont meg kell tudni lovagolni! A munkát le kell tudni szervezni, a kollégákat motiválni kell, képezni, stb. Az ügyfeleket pedig lojálissá kell tennünk. Mindez párosult egy megfontolt, konzervatív befektetési politikával, aminek köszönhetően nem adósodott el a cég. Édesapám mindig azt mondja, hogy mindenki csinálja azt, amihez ért. Mi megpróbáltunk az autókereskedelemhez érteni, a realizált eredményt oda visszaforgatni.

A legtöbb kereskedést kizárólag a tulajdonosok vezetik kézi vezérléssel, így válva a fejlődés kerékkötőjévé. A Schiller esetében profi menedzsment irányít. Mikor jött el a pont, amikor belátták, hogy be kell vonni külső szakértelmet?

Amikor édesapám elkezdte átadni nekem a vezetést, akkor két kérésem volt: egy HR-es és egy kontroller. Ezzel kezdődött. Ezek nélkül nem jutottunk volna el oda, ahová eljutottunk.

Ez a két szerepkör kialakítása ezek szerint a tudatos szervezetfejlesztés kezdete volt?

Igen, ezt most is így látom. Ez két sarokkő a cégen belül.

A kontrollert nem hiszem, hogy bővebben meg kellene magyaráznunk. Miért ennyire fontos a HR?

A cégcsoportban 260-280 fő dolgozik. Amikor a szervezetet strukturáltuk, akkor tudatosan kerültek kialakításra az elvárások, a motivációs rendszer.          Másképpen nem lehet működni.

Ez tehát egy tudatos HR politika. A legtöbb kereskedésben ezek a fogalmak ismeretlenek…

Nem igazán multiként, de próbálunk haladni a korral. Van teljesítmény-menedzsment, motivációs rendszer, oktatás.

Merre vezet az út tovább? Mi a Schiller csoport terve a jövőre nézve?

A rövid távú terv a túlélés. Hosszú távon a megerősödés. A még hosszabb táv… egy régi álmunk, hogy bizonyos feltételek mellett összevonnánk a működést egy telephelyre. Még nem teljesen tiszta, hogy melyik piaci modell lesz a befutó, bizonytalanok vagyunk a kérdésben.

Ezek szerint megszűnnének a telephelyek és minden egy helyre kerülne?

Nem feltétlenül szűnne meg minden telephely, de jobban összevonnánk az erőinket.

E mögött marketing vagy üzemgazdaságosság van?

Mindkettő. De ezt ma még nem látjuk át teljesen. Ez hosszú táv. Ma a túlélés a fontos, a megerősödés, a kollégák megtartása.

HR, képzés, motiváció, teljesítmény-menedzsment. Egy ennyire HR tudatos cégnél bizonyára nem könnyű elbúcsúzni a kollégáktól. Mekkora leépítésre volt szükség a válságban?

Kellett elbúcsúzni, de ahány kollégától elbúcsúztunk, annyit fel is kellett vennünk az új telephelyre. Nagyjából egálban vagyunk.

Egy ilyen gazdasági környezetben ez szép eredmény!

Igen, de idén kell még egy kört futnunk ebben a kérdésben. Akkor már mínuszban leszünk.

Nyugaton egyre nagyobb a hangsúly a zöld autókon túl, a zöld kereskedéseken. Díjak, pályázatok szólnak az olyan kereskedéseknek, ahol valamilyen módon környezetbarát a kereskedés. Nap vagy szélenergia hasznosítása, újrafelhasznált víz, stb.

Tervek, elgondolások vannak. Jelenleg azonban nincs erre forrás. Igyekszünk környezettudatosak lenni, például a szelektív hulladékgyűjtésben, de olyan beruházásokra, amelyek eredményeképpen környezetbaráttá tudnánk tenni a kereskedéseinket egyelőre nincs forrás. Amit viszont hiányolok, az a központi kezdeményezés. Semmilyen programot nem hirdettek ebben a témában.

Evezzünk át a válság témakörére. Mennyire lehetett előre látni azt, ami jött? Mit csinálnának ma másképpen, ha lenne lehetőség felkészülni?

Azt nem mondhatom, hogy teljesen felkészülten ért minket! A kulcs, amiről a 2009-es év is szólt, az a készlet. Ha tudtuk volna előre, kisebb készlettel vágtunk volna neki a 2009-es évnek. Mivel azonban volt egy bizakodás bennünk, ez másképp történt. Persze nem lehetett pontosan tudni mi következik, hiszen ha megnézzük például Lengyelországot, akkor ott nem viselte meg a válság ennyire ezt a szektort. A másik, ami miatt még bizakodtunk 2009 elején, az az export lehetősége. Sok autót adtunk el például Németországba, ahol a roncsautó prémium hatására több kereskedés is megkeresett minket. Ez sokat segített.

Volt szó a készletekről, a finanszírozásról. Tegyük össze: készletfinanszírozás. Sok kereskedő vesztét okozta. Önöknél mi történt?

Ahogy már említettem, konzervatív pénzügypolitikát folytatunk. Nagymértékben önfinanszírozók vagyunk, így nem viselt meg minket a forint ingadozása.

Mekkora tartalékokkal vágnak neki a kereskedések a 2010-es évnek?

Kiapadóban vannak a tartalékok. Budapesten a közepes és nagyobb kereskedések jobb helyzetben vannak, a vidékiek kevésbé. Kulcs a költségoptimalizálás, ez alatt a működési és a finanszírozási költségeket egyaránt értem.

2009: 60 ezer autó.

Ma már vicces, hogy annak idején elkezdtünk az Opellel vitatkozni, mondván szerintünk nem 146 ezres, hanem 140 ezres lesz a piac… végül nem is vállaltunk be darabszámot, csak piaci részesedést. Ez utólag bölcs döntés volt, ezt tudtuk is hozni.

Ez a 60 ezres piac nagyon pici. Lehetetlen ennyi kereskedőnek ekkora tortából megélni! Én idén enyhe növekedésre számítok, a piac pedig talán 2011 második negyedévétől éled fel újra. Ez sem lesz nagyon meredek görbe… mondjuk 35-45 fok közötti…

Akkor 2011-ben ismét jövök és együtt lemérjük a szöget…

Megnézzük hogyan működött a varázsgömb….

2003-2004-ben a hitelből feltüzelt piacon a csúcson és most a mélységben is szélsőséges értékeket olvashatunk ki a statisztikákból. Ez az ingadozás nem jó senkinek…

A hitellel annak idején megettük a saját kenyerünket. 0% 120 hónap mellett senki nem fog 3-4 évente visszajönni és új autót vásárolni. Ez a hitelezési politika ellehetetlenítette ezt az üzleti modellt. A 20% max. 82 hónap akár jó is lehet, de a 20% 60 hónap lenne az ideális.

Kinek hibája volt mindez? Könnyű a kereskedéseket okolni, de itt óriási bankok és finanszírozók versenyeztek a piacért folyamatosan egymásra licitálva…

Összetett kérdés. Nézzük meg, hogy mely kereskedők hullottak ki, milyen volt a hitel kihelyezési politikájuk és azt láthatjuk, hogy azok zártak be, akik hitelpontként működtek és a szolgáltatást elfelejtették. A másik oldalról pedig sokat elmond, hogy a finanszírozóknál az ügyfélszolgálat és a workout részlegek létszáma hogyan áll: mindenütt túlsúlyban van a workout!

Mondják, hogy a kereskedéseknek inkább a szervizből kellene megélni. Ön egyetért ezzel?

Nem tudok ellentmondani. Sajnos nálunk is romlanak a mutatók. Most eljutottunk oda, hogy nem minden állásban dolgozik kolléga. Mi a megoldást az idősebb autókban látjuk, igyekszünk nyitni és több ügyfelet megszerezni. Kisebb árrés, nagyobb volumen. Ez lehet a túléléshez a kulcs. Ez sok kompromisszummal jár, a munkavállalói oldalról is…

A bérekről beszélünk…?

Így van. Míg mi befizetjük a béreket terhelő adókat, addig ezt a független szervizek nem biztos, hogy megteszik. Akinek nem inge nem vegye magára! Érdemes lenne a márkakereskedői és a független szervizek hidegköltségeit összehasonlítani! Ebből már látszana, hogy ki milyen felállásban játszik…

Mennyire elégedett a kereskedői érdekképviselettel? Mit gondol a tavalyi GÉMOSZ botrányról és a 300 milliós bírságról?

Érdekképviseleti szerv kell. Milyen a GÉMOSZ? Olyan amilyenné tesszük!

Nem úgy van, hogy fejétől bűzlik a hal?

Azokat a fejeket is valahol mi tettük oda… Megalapult egy másik érdekvédelmi szervezet, ahol együtt vannak az importőrök, a kereskedők, a szakma többi tagja. Az Autós Nagykoalíció. Ezt életképesebbnek tartom, mint a GÉMOSZ-t, hiszen nagyobb súllyal bírunk így együtt. Persze később, ha konszolidálódik a piac, akkor el lehet megint gondolkodni, hogy mit kellene másképp a GÉMOSZ-ban.

Akkor végül kimondtuk, hogy nem megfelelő az érdekképviselet!

Ha megnézzük, hogy hova jutott a magyar piac, a kereskedők, hogy másutt vannak támogatási programok, roncsprémium, stb., akkor azt látjuk, hogy igen, van mit javítani az érdekképviseleten!

Kellett volna roncsprémium itthon is?

Ami volt, az elmúlt. De az, hogy mi lesz, azt jobban tudjuk befolyásolni! Valamilyen segítség kellene a piac katalizáláshoz.

Levezetésképpen pár személyes kérdés. Már sokan megénekelték azt, hogy mennyire nehéz egy erős és sikeres apa árnyékában virágozni. Önnek milyen a kapcsolata az apjával?

Több szakasz volt. Hol én voltam háttérben, hol Ő érezte, hogy háttérbe szorult. Szerintem mára ez szépen kisimult, kialakultak a szerepek.

Mit csinálna ha nem autókereskedő lenne?

Sokat utaznék. Beszélgetnék az emberekkel, kíváncsi vagyok a véleményükre, meglátásaikra.

Ha kérhetne magának egy autót az aranyhaltól, mi lenne az? Mi az álomautó?

Ami a legjobban eladható…

Nagyon frappáns válasz! Tengerparti fürdőzés vagy síelés a hegyekben?

Vegyük ide a vitorlázást is!

Mi a legnagyobb sikere?

Azt, hogy ez a cégcsoport oda fejlődött ahová és még ma is több mint 250 embernek tudunk munkát adni.

Köszönöm szépen az interjút!

Köszönöm szépen!

Az interjút Schiller Gáborral Tipold István készítette.

www.autoszektor.hu

További érdekes interjúkat talál a www.autoszektor.hu/Interju.html oldalon.

Kérjük, írja meg az interjúval kapcsolatos véleményét: info@autoszektor.hu !