Ha a piac összeomlik, csökken az árbevétel. Ha csökken az árbevétel, elfogy az árrés, elfogy a profit. A visszaeső eredményességet bizonyos határig költségmegszorításokkal, leépítésekkel kompenzálhatjuk, de csak bizonyos határokig. A bankok felé teljesítendő – negyedéves, éves – jelentések visszaköszönő kérdése, hogy az Ön cége hány százalékos bevételcsökkenést tudna elviselni. Az újautó-értékesítés 70 %-ot zuhant. A világon nincs olyan iparág, amely ekkora bevétel kiesést el tudna viselni. A magyar autókereskedelem ilyen óriási veszteségeket szenvedett el, ugyanakkor a mostoha körülmények ellenére is maradt néhány tucat márkakereskedés, amely nyereséges tudott maradni. Szerettünk volna utánajárni a “titoknak”, ezért is kerestük meg Kárai Pétert, a Reálszisztéma Autókereskedelmi Kft., a legnagyobb Toyota és Lexus márkakereskedés fiatal befektetési igazgatóját.

A tulajdonosi háttér. Samsonite, Swarowski, Montblanc, Menedzser Shop, Dabasi Nyomda, Realsystem Kiadó, Értékpapír kereskedelem, Lexus, Toyota. Mi a közös bennük?

A Reálszisztéma-csoport és a lényegében egyszemélyi tulajdonos, Berki István. Egy hétköznapi ember, aki tud valamit, amitől a vállalkozásai működnek. A titka az ügyfelek tisztelete, az ügyfelekkel szembeni szerény és alázatos magatartás. A multiktól sokat lehet és érdemes is tanulni, de az ő tudásuknál többre van szükség. A napi, személyes ügyfélkapcsolatokat azonban semmilyen elméleti tudás nem helyettesíti, a személyes ügyfélkapcsolatokat nem szabad elveszíteni. Ha ír az ügyfél, válaszolj neki, ha ide jön beszélj vele, értsd meg az igényeit. Berki István látásmódja az egész csoportra igaz, de különösen érvényes az autókereskedelmi üzletágra.

A cégcsoport sokféle tevékenységet folytat, mennyire hangsúlyos az autókereskedelem?

Az autó a cégcsoporton belül felértékelődött: a forgalomnak több mint a felét az autós tevékenység adja.

Lehet-e ennyiféle iparágban sikeresnek lenni? Van-e valami közös ezekben, van-e stratégia e mögött vagy csak lecsapnak minden jó lehetőségre?

Ez egy pénzügyi tanácsadással és lízinggel foglalkozó cég volt, amelyet a tulajdonosai 1989-ben alapították. Addig tudtak az eredeti tevékenységekben sikeresek lenni, amíg a bankok nem hozták létre saját lízingcégeiket. A cégcsoport 1998-ig foglalkozott lízinggel. A kiskereskedelmi üzletág is régen indult. 1995-ben a Dabasi Nyomda privatizációval került a csoportba és a nyomda kapcsán vásárolták meg az Optiform Kiadót. A kiadó volt a nyomda egyik legnagyobb partnere. Az autókereskedés 1993-ban indult, még VW-vel és Audival, majd 1998-ban szerezte meg a Toyota franchise-t, amikor a Toyota Csepel megszűnt. Tehát több lábon áll a cég.

Autókereskedelem egyenlő Toyota márka. Mit szól hozzá és mennyire befolyásolja a kilátásaikat a Toyota visszahívási kampánya?

Média által keltett hisztéria. Egy ideig működik. Gyorsan feltüzelte az embereket, mindenkit érdekelt, majd gyorsan el is ült. Nagyobb volt a füstje, mint a lángja. Ezt jól mutatja, hogy Amerikában a botrány kipattanása után csak néhány hét telt el és már növekedett a márka iránti internetes érdeklődés. Mert az amerikai vásárlók tudták, hogy – a kampány ellenére – jó az autó.

Közben a mindennapokban a legnagyobb probléma elérni az embereket a visszahívási kampányra. Nálunk közel 3000 ügyfelet érintett a visszahívási kampány, de csak a felét sikerült behívni a szervizbe, a másik felének úgy kellett könyörögni, hogy ingyenesen cseréltesse ki a visszahívási kampányban érintett alkatrészt. Az első viharok után az ügyfeleket ennyire érdekli a Toyota gázpedál ügy.

A Toyota alapfilozófiája: ha a minőség kérdéses, akkor a Toyota a minőség maximális biztosítására törekszik. Európában 1.8 millió gépkocsi volt érintett a gázpedál kampányban, úgy, hogy 26 regisztrált eset történt, de egyetlen baleset vagy haláleset sem volt Európában. Magyarországon pedig soha nem volt gázpedál panasz.

Teljes mértékben bagatelizálni persze nem lehet és nem is szabad a problémát. A márka üzenete tiszta, mindenki számára érthető: minőség, minden áron. Hosszútávon ebből még nyerhet is a Toyota. Tükörbe kell nézni és tanulni kell az esetből. A Toyota az elmúlt három évtizedben már többször bizonyította: a kihívások nem tántorítják el, az elmúlt három évtizedben ez a márka minden “csatáját” megnyerte.

Beszéltünk a Reálszisztéma-csoportról, a Toyota márkáról, de hadd kérdezzek magáról a Toyota Reálszisztéma kereskedésről. Vannak olyan piaci hírek, hogy Önök vállalati kötvény kibocsátásokból finanszírozzák tevékenységüket. Teljes mértékben önfinanszírozóak a kötvények által?

Csak az anyacég bocsátott ki kötvényeket, az autókereskedelmi cég nem. A Toyota Reálszisztéma ebből a szempontból sem kakukktojás a hazai autókereskedelemben, mivel a finanszírozás klasszikus forrásokból történik. Banki beruházási hitelünk nincsen, tavaly július 31-én kifizettük az utolsó részletet, a forgókészleteket pedig részben folyószámla-hitelekből biztosítjuk.

Tehát Önöket is érintette a 2008 őszi forintválság.

A készletezésben mindig is agresszívak voltunk, magasabb készletekkel dolgoztunk, mint az országos átlag. Ez a tulajdonosi filozófia része volt. Azt a nézetet vallottuk, hogy ügyfeleinket a konkurenseinknél nemcsak magasabb színvonalon, de gyorsabban is kell kiszolgálni. 2007 végén 1.5 milliárd volt az autókészletünk értéke, hatalmas forgalom és óriási készlet jellemezte kereskedésünket. Megakészlettel indultunk neki a válságnak. A készletek egy része mögött folyószámla hitel finanszírozás állt, de ez is forint alapú volt, a másik részét pedig hagyományos készletfinanszírozásban a Toyota Finance biztosította és ez is forint alapú volt. Csak a gurulóautó-finanszírozás volt deviza alapú, illetve ezen felül egy kisebb hitel is. Megérintett a forintválság, de közel sem olyan méretékben, mint másokat, köszönhetően annak, hogy deviza-kitettségünk kis mértékű volt. Mára teljesen túlvagyunk a forintválság leértékelődésből adódó veszteségein.

Ez szép. Tudatos pénzügyi munkára vall. Vagy csak a szerencsének köszönhetik, hogy Önöket kevésbé érintette meg a válság első szele?

A forint-deviza hitelösszetétel politika részben tudatos volt, részben szerencsénk is volt. Jó feltételekkel tudtunk forint hitelekhez jutni, így rajtunk profit oldalról kisebb volt a nyomás, hogy áttérjünk a deviza finanszírozásra. Szűk másfél év alatt mindent lezártunk, a veszteségeket lenyeltük és a nyereségességet is megtartottuk.

A forintválság óta eltelt másfél év, az újautópiac zuhant 70%-ot. Most hogyan vélekednek az egészséges készletgazdálkodásról?

A készlet a következők szerint csökkent: 2008-ban 1,5 milliárdról 1,1 milliárdra, majd 2009 végére 600 millióra. A Toyota, Lexus újautó és a használt autó összdarabszám 2009-ben 1341 darab volt. Azt gondoljuk, hogy a készletek és az értékesítés az új körülményeknek megfelelően összhangban vannak.. Alig egy 1 hónapnyi készlettel tudunk dolgozni a jelenlegi körülmények között. Valamennyit még lehetne szűkíteni, de nem sokat, maximum 500 millióra. Figyelembe kell venni a helyi sajátosságokat is: nálunk van Lexus is és több telephelyen dolgozunk, ezek nálunk mind a magasabb optimális készletérték irányában hatnak.

Az optimális készlet nem mindig készletérték-csökkentést jelent. A használtautó üzletágunk már most is árualaphiánnyal küzd, ezért folyamatosan liciteken kell feltölteni a használtautó-készleteket, A képlet egyszerű, másfél év alatt mi, magyar márkakereskedők nem adtunk el kb. 150 ezer autót, így ennyivel kevesebb a használt autó is. Finanszírozóktól, a Toyotától és nagy Toyota flotta partnerektől egyaránt vásárolunk használt autót.

Mitől más Toyotát venni Önöktől, mint mástól?

Aki nálunk Toyotát vesz, az nem csak autót vesz, hanem egy megoldást kap autós ügyeire. Ha a vásárlásnál speciális konstrukció kell itt megoldjuk, ugyanez a rugalmasság jellemezi szervizünket, nálunk az ügyfél még panaszaira is egyedi megoldást kap. Filozófiánk, hogy az ügyfél fejével kell gondolkodnunk.

Mondok egy példát.

Panaszos ügyfél esetén ne a magunk igazát próbáljuk bizonyítani, hanem gondolkodjunk az ő fejével! Összetörte szeretett autóját, lelkileg kicsit sérült, hiszen a lelkében kicsit ő is hibásnak érzi magát, még akkor is, ha nem ő okozta a balesetet, és egy olyan területen kell lavíroznia, amit nem ismer (önrész, avulás, stb.). Persze, hogy ideges. Ez a tulajdonosunk, az ügyvezetőink és valamennyi munkatársunk gondolkodása: adjunk többet mint, amit a vevő elvár.

Ilyen például a karosszéria sms szolgáltatás, amellyel a javítás minden egyes fázisáról értesítjük ügyfeleinket. Egyetlen ügyfelünk sem fogalmazta ezt meg igényként, azonban – rendszeres ügyfél-elégedettségi méréseinkből – tudjuk, hogy az ügyfeleink nagyon értékelik törődésünket.

Vagy: a Lexus büfé ingyenes, friss újság, free internet, többet adunk, mint a nagyon magas Lexus előírások. Szívesen sorolom még ügyfél filozófiánk gyümölcseit, pl. Lexus ügyfélkártya, lojális csereautó politika, stb.

Híggye el, hogy csoda nincsen, “csak” egy csomó apróság. Az apróságok azonban kicsit hasonlóak is, mivel minden, amit teszünk, a szolgáltatás és a személyesség köré épül.

Láthatóan Önök nagyon sokat tesznek ügyfeleikért. A Toyota mennyiben segíti munkájukat? A Toyota mely területeken tudja hatékonyan támogatni az Önök személyközpontú szolgáltatási erőfeszítéseit?

A Toyotának több ügyfélmegtartó programja létezik. Most ez a legfontosabb. A TMH (Toyota Motor Hungary) nagyon jó programokkal áll a kereskedők mögé.

Melyik az Ön kedvence?

A leghatékonyabb a „Toyota ExtraCare”, a bővített garancia, amelynek nagyon kedvező az ára, nagyságrendileg évi 50 ezer forint. Az én kedvencem azonban a „totálkár” program. Amennyi kedvezményt ad a kereskedés, annyit ad TMH, abban az esetben, ha egy karambolos gépkocsi javítási költsége meghaladja a gazdasági totálkár (ún. javíthatósági) határt. Nemrégiben egy 3 millió forintos javítási összegű, 2 millió Ft javíthatósági határú autót is meg tudtunk javítani a Toyota vezérképviselet segítségével, az ügyfél legnagyobb megelégedésére.

Nehezebb ügyfelek-e a Lexus-tulajdonosok?

Egyértelműen. De inkább azt mondhatjuk, hogy magasabbak az elvárásaik. Itt még inkább megmutatkoznak a Reálszisztéma-filozófia előnyei. A Lexus munkafelvételen 3 szerviz munkafelvevő és 1 karosszéria munkafelvevő van, a maximális kiszolgálás érdekében. Nemrég készült el az új munkafelvételi pult, hogy eggyel több ügyfelet tudjunk egyszerre kiszolgálni. Itt még fontosabb, hogy egyáltalán ne kelljen várni.

Sikerült-e már felülkerekedniük azon a korábbi helyzeten, hogy a Magyarországon regisztrált Lexusok nagy része nem az importőrön/márkakereskedőkön keresztül került az országba?

Ma már nem igaz, hogy a Lexusokat külföldről hozzák be. Ez az MGE és a Datahouse statisztikából egyértelműen kiderül, a kettő között ma már nincsenek jelentős különbségek. Ez részben az árfolyam következménye, részben a TMH munkájának köszönhető, mivel hozzáigazította az árakat a szürke import “áraihoz”.

Nézzük a tényszámokat! 2009-ben a belföldi regisztráció (Datahouse) 239, az MGE statisztika 234 db. Ez mindent elmond.

Természetesen a külföldről behozott Lexusok tulajdonosai ugyanolyan fontos ügyfelek a szerviz számára, mint minden más Lexus tulajdonos. Sőt. Hálásak vagyunk, hogy esélyt kapunk, hogy ezek az ügyfelek legközelebb esetleg már nálunk vásárolják meg az új autójukat.

Ne feledjük, a Lexus hibrid technológiája egyedülálló a prémium szegmensben, ettől is más a Lexus. Nekünk az a feladatunk, hogy ezt a csodálatos technológiát kereső ügyfélkört kiszolgáljuk, mindegy, hogy a gépkocsijukat Magyaroszágon, Németországban, vagy máshol szerezték meg.

Azt gondolom, hogy mint minden siker, az Önöké is az embereken múlik. Megkérdezhetem, milyen szervezettel szolgálják ki a vevői igényeket?

Az ügyvezető az operatív főnöke a szerviz részlegnek is. A szerviz napi életét a műszakvezető szervezi, aki egyben garanciális ügyintéző és műszaki kontroller is. Nem mondhatom, hogy hagyományos struktúránk van. Nálunk a képességek és a személyes teljesítmények sokkal fontosabbak, mint a hierarchiában betöltött pozíciók.

Márkakereskedésünk csúcsán is területek szerinti felosztás van a két egyenrangú vezető között. Papp Zsolt ügyvezetőhöz tartozik a Toyota értékesítés, a használtautó-telep, a szerviz, én felügyelem a karosszéria tevékenységet, a Lexus értékesítést és a gazdasági területet. Ez egy egészséges felosztás, mert működik, jól tudunk együtt dolgozni. Úgy fogalmaznám meg, hogy ez egy jól működő két ügyvezetős modell.

Ha már a szervizt említette. Mennyire hangsúlyos Önöknél a szerviz tevékenység?

Hangsúlyos, de még “hangsúlyosabb” a sokat emlegetett ügyfélközpontú gondolkodás. Szerviz ügyfeleink elégedettségét külső partner általi ügyfélvisszahívással mérjük. Eseti panasz volt a karosszéria javítás folyamatára. Ezt úgy kezeltük, hogy ügyfeleink a javítás minden egyes fázisáról sms értesítést kapnak. Az sms szolgáltatásunk pozitív fogadtatása azonnal megjelent az ügyfél-elégedettségi mutatóinkban. Például ez az innováció is a műszakvezetőtől származik.

A kérdésre is válaszolva: a hozzáadott érték 73 %-át a vevőszolgálat adja, még úgy is, hogy az új autós részlegünk az összes újautó-értékesítési bónuszt elérte. A szerviz abszorbciós ráta 100 % felett van. Budaörsi úti telephelyünk szervize évente 11 ezer különböző autót szervizel és 40 ezer liter olajat használ fel.

Újra a „titkot” szeretném megtudni. kérdezem. Mi a szerviz titka?

Nincs csodafegyver, sok kis fegyver van. Elsősorban az 1998 óta eladott több mint 13.500 autó. Minél magasabb szintű szolgáltatást kell adni azért, hogy a vevő a magasabb árat is elfogadja. Hosszú nyitvatartás, reggel 7-től este 6-ig, szombaton 9-től 3-ig. 3 fő munkafelvevő és egy műszakvezető áll az ügyfelek rendelkezésére azért, hogy az ügyfél bármikor jöhessen és azonnal tudjuk őt fogadni.

Nálunk a válság hatására a létszámcsökkentés 30 % feletti volt, de a vevőszolgálatnál egyetlen embert sem küldtünk el, sőt ott még – átcsoportosítás útján – létszámnövelésre is sor került, mert ennyire kiemelten fontos ez a terület.

Ügyfél-elégedettségi visszahívás, amit külön független cégtől veszünk igénybe.

Panaszkezelés van. Minden egyes panaszt egyesével végigbeszél egy kijelölt személy a téma felelős vezetőjével. A panaszok visszacsatolása kettős: egyrészt belülre, hogy a szervezet tanuljon saját hibájából és legközelebb már ne kövesse el ugyanazt a bakit, másrészt az ügyfél felé, aki érezheti, hogy az ő problémája számunkra a legfontosabb, komolyan vesszük észrevételeit.

Milyen komolyan vesszük az ügyfélelégedettség mérése során kapott felvetéseket?. A KRESZ csomagért külön felszámított 5 ezer forintot sokan kritizálták, ezért ez a tétel bekerült a gépkocsi árába. Hasonlóan panasz volt az is, hogy a kártyás fizetés esetén felszámítottunk kezelési költséget. Ezt is megszüntettük.

Külön vizsgálunk, minden, az árakkal kapcsolatos kifogást. Az olajárainkra érkezett néhány észrevétel. Ezért külön monitorozni kezdtük, hogy hányan hozzák az olajat kívülről. Kiderült, hogy nem több, mint 18-20 ügyfél havonta. Ez a szám mindenkit megnyugtatott.

Engedje meg, hogy visszahivatkozzak cégfilozófiánkra: “nagyra nőni, de maradjunk kicsik”, sokat adjunk el, de csináljuk hétköznapian. Lapos cégstruktúra, a vezetők ajtójaa mindenki előtt nyitva áll. A nyitott ajtó politikánk a panaszos ügyfelekre is igaz, előttük is bármikor nyitva az irodánk. Vagy ha nincs a Lexus ügyfél számára csereautó, akkor akár az ügyvezető is kiszáll a saját autójából.

Beszéltünk már a cégről általában, az újautóról, a szervizről, a szervezetről. És hogyan gondolkodnak a használtautó üzletágról?

Ez teljesen önálló üzletág nálunk, hasonlóan más nagy kereskedőkhöz. Egy vezető (igazgató), három értékesítő, plusz egy műszaki szakember. Nálunk ennek a tevékenységnek is önálló profitcentrumként kell működnie. A csúcson egy telephelyről közel 600 autót adtunk el. Ez már önálló profitcentrumként is megállja a helyét. A használtautó-értékesítők más érdekeltségi rendszerben dolgoznak, mint az újautó értékesítők. De ez így van rendben, a két részleg érdekei ellentétesek, az egyik drágán akar beszámíttatni, a másik pedig olcsón. Ezt az ellentétet csak az önálló profitcentrum kezeli.

A végére engedjen meg két személyes kérdést! Mi az, ami kielégíti a munkájában?

Nekem mindig is a fejlődés, a növekedés volt a kihívás. 12 milliárd árbevétel, 150 fő és 2.800 eladott autó a csúcs. 1.4 milliárd forintos saját tőke. A legkomolyabb cégek egyike az autókereskedések között. És a két ügyvezető maga csinálhatja, maga vezetheti a céget, a tulajdonos elfogadja az ügyvezetés érveit. Ez annyira így van, hogy húsz előterjesztésünkből tizenkilencszer elfogadja a tulajdonos a javaslatainkat. Ez szerintem mindent megmagyaráz. Hosszú távon számolok a munkahellyel, a környéken vettem lakást, innen akarok nyugdíjba menni.

Hobbi?

A legfontosabb a családom: a feleségem és kisfiam. Most várjuk a második gyerekünket. A másik “időemésztő” tevékenység a sport: úszás, futás, kajak, foci. Egyensúlyozok a három fő hobbim között, a család, a munka és a sport között. Ebből is látszik, hogy hajlamos vagyok kicsit túlvállalni magam.

Köszönöm az interjút !

Az interjút készítette: Pintér Tibor

www.autoszektor.hu